QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

Theo khảo sát của EY cho thấy rằng, một bộ phận lớn các CFO trong khu vực kinh tế công mong muốn trong tương lai có một vai trò “khác”. Vậy, vai trò “khác” này chính xác là gì? Về cơ bản, sự thay đổi này là do ngân sách ngày càng thắt chặt cùng với kỳ vọng ngày càng tăng; chức năng tài chính chưa bao giờ bị vắt kiệt đến như vậy. Điều đó đòi hỏi các Giám đốc Tài chính (CFO) phải nâng cao trình độ chuyên môn của mình và tăng thêm giá trị thông qua việc nâng cao khả năng phân tích và sử dụng dữ liệu tốt hơn.

Jon Thompson - Tổng giám đốc của HM Revenue & Customs, cựu Giám đốc Tài chính của chính phủ cho biết, "Điều quan trọng là các CFO phải đảm nhận vai trò chiến lược nhiều hơn.”

Tuy nhiên, hơn 60% các nhà lãnh đạo Tài chính cho biết họ còn không có đủ thời gian để thực hiện những phân tích sâu sắc để thúc đẩy chuỗi giá trị của công ty thì lấy đâu thời giờ cho việc khác. Dù đó là sự thật nhưng trong tương lai, các CFO phải thực hiện thêm những phân tích và nghiên cứu để hỗ trợ đề xuất và đo lường cho những chiến lược công ty. Yêu cầu đó buộc các CFO phải đảm bảo đội nhóm của mình đủ kĩ năng để giải quyết những công việc thường nhật hằng ngày.

Thay vì chỉ thực hiện việc đánh giá và kết luận sau khi kết thúc kế hoạch, chức năng của bộ phận Tài chính phải năng động hơn nhiều. Kết hợp cùng các giải pháp công nghệ, các CFO phải là người dẫn dắt sự thay đổi.

Điều đó đòi hỏi CFO phải đảm nhận nhiều vai trò hơn so với trước đây. Các CFO trong tương lai có khả năng sẽ xuất phát từ nhiều nền tảng khác nhau chứ không nhất thiết chỉ thuần túy từ lĩnh vực tài chính. Mục tiêu của các CFO cũng thay đổi, thay vì chỉ muốn đảm nhận một vai trò ví dụ như trở thành Giám đốc điều hành (CEO), họ muốn là đối tác hoặc người đồng chiến tuyến với vị CEO hiện tại hơn, nghĩa là đảm nhận 2 nhiệm vụ song song.

Theo báo cáo từ EY, đứng đầu danh sách những kĩ năng CFO cần trang bị là: kiến thức về công nghệ số, công nghệ thông minh và phân tích dữ liệu phức tạp. Giờ đây các CFO không thể nhìn bộ phận IT như cái “cửa thoát vốn” được nữa, chính các lãnh đạo tài chính phải nhiệt tình tham gia vào nhiệm vụ đẩy mạnh mảng công nghệ số.

Theo một cuộc khảo sát gần đây của Accenture Strategy, gần 1/3 các CFO báo cáo rằng các khoản đầu tư tài chính cho kỹ thuật số đã giúp chuyển đổi mạnh mẽ doanh nghiệp của họ.

Nắm bắt các tính năng vượt trội của công nghệ, đẩy nhanh các công nghệ “nghiền dữ liệu” (data-crunching) và áp dụng cho hầu hết các bộ phận tài chính- chính là chìa khóa của các CFO tương lai. Càng dành nhiều thời gian cho phân tích, đặc biệt là các phân tích dự báo và quản lý rủi ro từ nguồn dữ liệu lớn (big-data), các CFO sẽ càng có được sự thấu hiểu sâu sắc và từ đó đưa ra những đề xuất đáng giá đến Hội đồng quản trị. Các CFO tương lai sẽ là một phần của đội ngũ thiết lập nên chiến lược công ty.

Cùng với công nghệ, các CFO cần sự hiểu biết về rủi ro và quản lý rủi ro. Thay vì theo truyền thống, các CFO là tiếng nói của sự thận trọng, các CFO tương lai cần phát triển nhận thức về tính thương mại và chấp nhận việc phải đối mặt với những rủi ro. Cái họ phải học không phải là tránh né mà là cách giảm thiểu hậu quả của chúng.

Hơn nữa, các CFO trong tương lai cần sự hiểu biết về tất cả các khía cạnh của một tổ chức, từ chuỗi cung ứng đến các xu hướng kinh doanh vĩ mô chứ không chỉ riêng về tài chính.

Đọc thêm: Nhà lãnh đạo cần bao nhiêu kiến thức về Thuế và Tài chính để quản trị hiệu quả

Kỹ năng lãnh đạo và truyền thông rất quan trọng; khả năng giao tiếp không chỉ được coi trọng ở các cấp cao của công ty mà còn là sợi dây xuyên suốt kết nối cả hệ thống. Theo phản hồi bảng khảo sát của Accenture Strategy, hơn 50% các CFO cho rằng năng lực lãnh đạo và kỹ năng xây dựng đội nhóm là yếu tố quan trọng để đạt được mục tiêu chiến lược trong 5 năm tới.

Để các Giám đốc tài chính (CFO) có thể bước sang một vai trò mới thì bộ phận tài chính phải có khả năng đảm nhiệm vai trò hiện tại của họ. Điều đó dẫn tới yêu cầu CFO cũng phải là người đi đầu trong việc quản lý nhân tài. Thật vậy, phát triển nhân tài cũng là một trong các tiêu chí dùng để để đánh giá hiệu suất của các CFO. Họ phải tìm ra các cá nhân có sự giao thoa giữa các kĩ năng cứng và kĩ năng mềm để đảm nhận vị trí đó một cách tốt nhất.

Có lẽ sẽ không mất quá nhiều thời gian để “bộ C” (C-suite) phải bắt đầu nghĩ  ra một cái tên mới cho chức vụ Giám đốc Tài chính. Vì ngày nay, “Tài chính” chỉ là một trong rất nhiều thành tố của công việc này.

Theo cuộc khảo sát toàn cầu mới nhất của McKinsey về vai trò của Giám đốc Tài chính, trong 12 tháng qua, 41% thời gian của các CFO không chỉ dành cho tài chính truyền thống hoặc thậm chí cả tài chính đặc biệt mà còn được sử dụng để đảm nhiệm các vai trò khác, bao gồm lãnh đạo chiến lược, quản lý hiệu suất và phân tích dữ liệu lớn (big-data).

Song song với những xu hướng chuyển dịch tích cực như trên vẫn còn một số công ty chưa bắt nhịp với sự thay đổi này. Theo một báo cáo của các nhà nghiên cứu APQC ở Mỹ, khoảng ½ lượng thời gian của bộ phận tài chính được dùng để xử lý các giao dịch, lập hoá đơn cơ bản, kế toán và quản lý tài sản, ít khi nào được tham gia đóng góp cho các kế hoạch của cấp trên.

Cuộc khảo sát của McKinsey cũng cho thấy chỉ có 18 % các CFO tin rằng họ đã tạo ra giá trị cho công ty thông qua các công việc của tài chính truyền thống. Và gần ¼ (22 %) cho rằng họ tạo ra nhiều giá trị nhất khi ở vai trò lãnh đạo chiến lược.

Vậy làm thể nào để các CFO vừa có thể dành nhiều thời gian hơn cho lĩnh vực chiến lược trong khi vẫn đảm bảo các công việc thường nhật hoạt động hiệu quả?

Một phần của câu trả lời nằm ở việc đào tạo nâng cao năng lực cho toàn bộ đội ngũ tài chính, từ đó giúp các CFO có không gian để tìm hiểu về vai trò mới. Và yếu tố thứ hai là sự thay đổi quan niệm của không chỉ các CFO, mà của cả các quản lý cấp cao thuộc “bộ C”. Vì theo nghiên cứu của McKinsey đã cho thấy sự mâu  thuẫn đáng kinh ngạc giữa góc nhìn của các CFO khi họ không quan tâm đến những chức năng không liên quan đến tài chính, và các quan điểm của “bộ C” khi họ có định kiến rằng CFO thường là những người thiếu tư duy đổi mới.

Source: Raconteur